Несколько примеров из практики

 

Проблема:

     В крупном банке с десятками филиалов от Калининграда до Сахалина решено внедрить единую информационную систему. До этого каждый филиал пользовался своими системами, вплоть до Excel. При этом было поставлено жёсткое условие: каждое отделение заканчивает работу в старой системе в субботу, а в понедельник уже работает в новой без прекращения обслуживания клиентов.

 

     Решение вызвало крайне негативную реакцию среди директоров отделений, вплоть до ухода некоторых руководителей. В целом идея внедрения новой системы воспринималась как опасная и бесполезная для отделений банка.

     Учитывая региональную распределённость, система внедрялась постепенно. На момент запроса от банка она уже была внедрена в 20% отделений и успешно работала, на очереди стояли следующие 20% отделений, а в остальных система должна была внедряться в течение года. 

 

Диагностика:

      Оказалось, что принятое решение не было поддержано коммуникационным сопровождением. Директора практически ничего не знали ни о порядке внедрения системы, ни о том, что она собой представляет. Питались слухами. Сопротивление было вызвано в первую очередь неуверенностью в последствиях, боязнью потерять работников (в новой системе ряд функций переносился из филиалов в головной офис), угрозой растерять клиентов из-за сбоев новой системы.

 

Решение:

• Мы собрали всех директоров на двухдневную сессию в подмосковье. Были подготовлены информационные материала, детально рассказывающие о новой системе, её возможностях и удобствах. Директорам наглядно показали, что ОНИ получат от новой системы (до этого бытовало мнение, что система нужна исключительно головному офису).

• Перед директорами выступили как руководители банка и представители команды разработчиков, так и директора филиалов, в которых новая система уже работала или находилась в стадии внедрения. Поделились опытом, рассказали о проблемах и решениях. Ответили на вопросы директоров, которым внедрение ещё только предстояло. Приняли на вооружение несколько полезных идей, высказанных директорами.

•  На второй день работали командами. В каждую команду входили представители администрации банка, разработчики системы, директора филиалов, имеющие опыт работы с новой системой и "не опытных". Задача команд: разработать для "не опытных" директоров "дорожные карты" по внедрению во всех аспектах, начиная с обучения сотрудников и кончая предотвращением рисков.

    

     В результате негативное отношение к новой системе было снято. На его место пришло общее понимание целей, задач и порядка действий. Было принято решение о создании единого корпоративного портала, посвящённого внедрению системы, включающего обмен опытом, ответы на возникающие вопросы.

 

 

Проблема:

клиенты торговой компании крайне не довольны работой колл-центра.

Стоит вопрос о его закрытии и передаче функций на аутсорсинг.

 

Диагностика:

я прослушал записи полсотни разговоров. Оказалось, что девушки делают именно то, что от них требовалось: стараются как можно бустрее переключить клиентов на менеджеров по продажам. Что, естественно, не нравится клиентам, и не повышает эффективности продаж.

 

Решение:

• Переделали рабочие инструкции и скоипты, провели тренинг для операторов, изменили систему премирования.

• Снабдили операторов необходимой информацией по товарному ассортименту, условиям и ценам.

• Результат: колл-центр по отдаче сравнялся с отделом продаж, был переименован в отдел телефонных продаж и значительно расширен.

 

 

Эффективность продаж

Здесь приводятся примеры успешно реализованных проектов:

• Оптимизация работы колл-центра и повышение эффективности продаж

• Внедрение новой информационной системы в крупном банке

• Управление пакетом проектов

• Сплочённость и лояльность руководителей

• Аудит персонала

 

Внедрение новой информационной системы в банке

 

Проблема:

торговая компания очень быстро растёт. Все менеджеры - лояльные компании, профессиональные и дружелюбные люди, но постоянно происходят трения между подразделениями. Дежурный лозунг: "Виноваты не мы, а вы!"

 

Диагностика:

каждое подраздение эффективно, но не налажены ни "твёрдые", ни "мягкие" инструменты и каналы взаимодействия между ними. Каждый из руководителей смотрит изнутри своего "удельного княжества", а за общий результат отвечает только Генеральный. Руководители даже по-разному видят организационную структуру. И все очень не довольны работой инфраструктуры: юристов, бухгалтерии, безопасности и HR

 

Решение:

• Мы собрали двухдневную творческую лабораторию (воркшоп) с участием всех руководителей подразделений.

• Мы выстроили всех руководителей по цепочке добавленной стоимости, от закупок до продаж + инфраструктуру. Нарисовали и согласовали поток бизнес-процессов.

• Каждый нашёл своё место. 

• Договорились о правилах взаимодействия. Поучились договариваться. Высказали пожелания в адрес друг друга.

 

Управление пакетом проектов

Сплочённость и лояльность руководителей

 

Проблема:

в инжиниринговой компании одновременно ведутся десятки проектов. Не хватает руководителей проектов, возникают сложности со сроками, клиенты не довольны.

 

Диагностика:

оказалось, что проектами именуют всё, чем занимаются работники, независимо от объёма и сложности. Квалификация руководителей самая разная, а оплата труда примерно одинакова. Один человек может одновременно возглавлять 5-6 "проектов".

 

Решение:

• Все проекты разделили на 5 категорий по степени сложности, финансовой привлекательности и объёму работ.

• Проведена учёба и аттестация руководителей проектов, после чего между ними была перераспределена работа в соответствии со сложностью проектов и квалификацией.

• Система вознаграждения и должности руководителей приведены в воответствие со сложностью и объёмом их нагрузки. 

 

 

Аудит персонала

 

Проблема:

крупная логистическая компания быстро развивается. Проблема: количество отделов и начальников растёт быстрее, чем финансовый результат.

 

Диагностика:

я проанализировал кадровый состав, динамику, удовлетворённость персонала и доходность по всей оргструктуре. Оказалось, что одни региональные отделы работают стабильно и приносят результат, а другие - в точке безубыточности и с ежегодной текучестью до 100%.

 

Решение:

• Приняли ряд решений по реорганизации: слабые отделы слили с сильными и отдали под руководство показавших себя менеджеров.

• Проведена  аттестация всего персонала, создан резерв выдвижения, избавились от балласта.

• Полностью пересмотрена система вознаграждения работников и прежде всего руководителей в привязке к результатам.