Производительность труда в компании: вызовы кризиса

        Производительность труда в России всегда хромала по сравнению с заграницей, хромает сейчас и хромать, по всей видимости, будет. В условиях кризиса стоит вернуться к этому вопросу.

Когда речь заходит о производительности труда, чаще всего имеются в виду производственные инновации, например, станки и информационные технологи. Понятно, что станок с ЧПУ будет производительнее, чем обычный. Но часто забывают, что неквалифицированный оператор может гнать брак или сломать самый продвинутый станок; что дурной начальник смены может обеспечить работу оператора и станка не на 100%, а на 20%; что саботаж сейлзов (некогда заполнять базу: мы торговать должны!) может обнулить выгоду от дорогостоящей CRM.

        В начале 90-х думали, что низкая производительность труда в СССР была связана с уравниловкой и отсутствием привязки вознаграждения к результатам. Один из лозунгов ранней перестройки: Человеческий Фактор! Надо создать материальную заинтересованность – и все начнут работать, чтобы зарабатывать.

Накопив за 15 лет опыта, мы понимаем, что это, мягко говоря, не так просто. Масса примеров, когда самые хитро выстроенные, основанные на KPI системы вознаграждения работают со скрипом.

Производительность труда определяется не одним, а минимум тремя факторами:

  • Качеством управления, менеджмента;

  • Технологиями (в том числе, в чисто «офисной», без производства, фирме);

  • Качеством персонала, прежде всего – квалификацией и отношением к работе.

При этом управление – на первом месте.

Кто в ответе?

Если мы чем-то управляем, это значит, что у нас есть:

  • Выделенный объект управления: знаем, ЧЕМ управляем;

  • Установленные цели управления: знаем, ЧЕГО ХОТИМ от объекта управления;

  • Назначенный субъект управления: знаем, КТО управляет и кто отвечает за достижение целей;

  • Рычаги и инструменты: знаем, какими полномочиями пользуется субъект, ибо ответственность без полномочий – ничто.

     Вопрос: выделены ли в вашей компаниипроизводительность труда как отдельный объект управления, и отвечающий за него субъект? Установлены ли цели в формате: какова производительность труда сегодня и на сколько она должна увеличиться в определённый срок (например, полугодие – год)? И за счёт чего это должно произойти, ведь никаких улучшений нельзя добиться без капвложений?

      К сожалению, в большинстве известных мне компаний производительность труда не известна даже на текущий момент. Возможно, мне просто не повезло . Мало кто даже задаётся вопросом, как её измерить.

 

Аксиома управления: чтобы что-то заработало, надо, чтобы кто-то за это отвечал. Нужен один «хозяин» бизнес-процесса. Если его нет, или ответственность распылена между несколькими персонажами, то и процесса не будет, тем более – результата.

 

Можно, конечно, назначить ответственным Генерального директора. Но он и так отвечает за всё. Экономисты и финансисты могут производительность труда в лучшем случае оценить, управлением они вряд ли способны заниматься.

 

Предлагаемый ответ: отвечать за производительность труда в компании может и должен тот, кто отвечает за трудовые ресурсы. А именно – Директор по персоналу.

 

Кто такой HR?

     Сколько бы мы не повторяли мантру: «Люди – наш главный капитал», для многих директоров персонал был и остаётся скорее статьёй затрат, чем производительной силой. Лучший способ разозлить генерального – показать ему график роста фонда оплаты труда в сравнении с графиком динамики прибыли. Особенно в кризис.

     Управление персоналом в большинстве российских компаний воспринимается как вспомогательная функция: источник не доходов, а затрат. Соответственно, HR – директор играет роль явно вторичную по сравнению с директорами бизнес-направлений.

     Корень проблемы, на мой взгляд, лежит в собственной позиции многих управляющих персоналом. В своей деятельности они зачастую исходят не из реальных потребностей компании, а из HR-функций, которые, как написано в учебниках, должны присутствовать на любом уважающем себя предприятии.

     Большинству операционных менеджеров близки и понятны всего две функции управления персоналом: найм и увольнения. К кадровому делопроизводству они относятся как к бюрократии, т.е. неизбежному злу. Всё остальное, чем хотели бы заниматься продвинутые HR, - миссия и ценности, корпоративная культура, карты компетенций, командообразование, управление талантами, развитие персонала и прочее – невнятные

прибамбасы от лукавого. Хотя именно они на самом деле и есть рычаги повышения производительности труда.

     В словосочетании «человеческие ресурсы» большинство мне известных HR делает акцент на первом слове. То есть, это – прежде всего про людей.

 

Я глубоко убеждён, что главное слово - второе. То есть, про ресурсы. Как бы ни цинично звучало, для предприятия персонал – это прежде всего производительный ресурс. Наряду с материальными, финансовыми, технологическими, репутационными и прочими.

 

     Главное отличие человеческого ресурса от остальных – это наличие у него гражданских прав и свободы воли. Токарный станок или компьютер - собственность предприятия. Они не могут в один прекрасный день уволиться и уйти к конкурентам. А токарь и ай-тишник – очень даже могут.

 

     Второе отличие – «технические характеристики», т.е. способности и возможности. Для оборудования они указаны в сопроводительной документации. Для работников, – собственников трудового ресурса, – в резюме, а также в том, что соискатели сообщают о себе в интервью. И то и другое далеко не всегда правда. Чтобы проверить, требуются особые технологии. Да и не факт, что компетенции и модели поведения, приобретённые в предыдущем опыте работника, будут соответствовать требованиям вашей компании.

     Наконец – мотивация. То, чего точно нет у станка, зато желательно, чтобы было у работника. Особенно так называемая «нематериальная» мотивация, которую почему-то считают бесплатной для компании, хотя на самом деле она всегда стоит денег.

 

     Все станки хотят простого: электричества и ухода. Персонал же помимо оплаты труда (что можно сравнить с электричеством) требует ещё много всего. Например, условий труда, карьеры, хорошего коллектива, обучения и развития, человеческого отношения руководителей, гарантий стабильности…

С такой точки зрения роль и место управляющего персоналом в компании выглядит не традиционно, но зато его проще объяснить Генеральному и другим менеджерам.

     HR выполняет две главные функции:

  • снабжение предприятия трудовыми ресурсами, т.е. грамотное приобретение их на рынке труда;

  • эксплуатация (без негативного оттенка) трудовых ресурсов, т.е. обеспечение их работоспособности и производительности.

    Иными словами, HR – это снабженец и технолог в части касающейся трудового ресурса предприятия.

И главная его миссия –именно производительность труда.

От теории к практике

     В части производительности труда роль HR состоит в обеспечении качества персонала. Понятие качества подразумевает и оптимальное количество.

Качественный персонал отличается тремя характеристиками:

  • выполнением своей трудовой функции т.е. той услуги, которую у него покупает компания;

  • лояльностью работодателю, т.е. работой на совесть и отсутствием желания сменить место работы;

  • оптимальными затратами на его содержание, отвечающими как рынку труда, так и экономике предприятия.

     «Высокие» HR-функции, такие как корпоративная культура, управление талантами и прочие, есть смысл, только если они реально обеспечивают качество персонала. Если нет – то нет.

     Первое, что необходимо сделать, - это научиться считать расходы и доходы. Удивительно мало российских компаний знают, сколько они тратят на содержание персонала, а уж эффективность этих расходов, хотя бы доход на рубль затрат на персонал – вообще единицы.

     Указанный выше показатель, доход на рубль расходов на персонал, можно оценить по компании в целом, но он будет иметь такой же управленческий смысл, как средняя температура по больнице. У компании есть коммерческие, производственные и инфраструктурные подразделения, каждое из которых выполняет определённые функции. И в каждом, скорее всего, своя доля общих расходов на работников и своя схема оплаты труда, от почасовой до сдельной. Поэтому имеет смысл провести аудит эффективности, т.е. производительности труда для каждого подразделения по отдельности, с учётом их специфики. То же самое – для каждого работника внутри подразделения.

     Результатами такого аудита становятся вполне конкретные управленческие решения со счётным экономическим эффектом.

     Вот простая и очень эффективная схема повышения производительности труда:

  • анализируем результативность работников подразделения;

  • выявляем лучших и худших:

  • изучаем разницу: чем лучшие добиваются успеха;

  • создаём рабочие инструкции и проводим обучение лучшим практикам;

  • через 1-3 месяца оцениваем результаты, и тех, чьи показатели не выросли, заменяем.

     Эта схема действительно работает, если есть возможность сравнить производительность работников. Самое очевидное – продавцы, чья эффективность определяется прямо и непосредственно объемом продаж. Для других работников, особенно инфраструктурных служб, метрики могут быть более сложными, но их можно создать. Логика простая: оцениваем, какую функцию (услугу) компания приобретает у работника, и решаем, сколько компания готова неё платить. Конечно, не упуская из виду ситуацию на рынке труда.

     Критерием оценки может являться рыночная стоимость соответствующей услуги, то есть, потенциальный эффект от передачи её на аутсорс.

     Отдельный и важный вопрос – как оценить повышение эффективности, т.е. рост производительности труда? Для этого необходимо иметь критерии для сравнения и точки отсчёта.

Сравнение с публикуемыми в разных источниках данными о производительности труда в разных отраслях не даёт чёткого понимания. Во-первых, «отрасль» - достаточно расплывчатое понятие. Во-вторых, нет уверенности в надёжности и достоверности данных. Наконец, очевидно, что в разных сегментах компании (производственном, коммерческом, инфраструктурном) производительность труда будет разной и по-разному должна оцениваться.

     Самое простое и эффективное решение: сравнение с самими собой. Это значит, что результаты раз проведённого аудита надо зафиксировать и наметить точки роста, т.е. направления повышения производительности труда. А через разумный срок, полугодие – год, ещё раз проанализировать ситуацию. И так – постоянно, включив показатели производительности в отчёт для высшего руководства.

Как со мной связаться:

 

  • Twitter App Icon
  • Значок приложения Facebook